Accélérer la transformation digitale et la conduite du changement !

Les clés pour insuffler une nouvelle culture P2P

Comment accélérer la digitalisation du Procure-to-Pay (P2P) ? Le défi est de taille à l’heure où la dématérialisation du processus occupe une place prioritaire dans les projets de transformation digitale des entreprises. Si des écueils freinent encore la mise en place d’une organisation efficiente, des leviers existent pour une conduite du changement efficace au sein des organisations.

Les grands enjeux de la transformation digitale

Le défi de l’onboarding

L’embarquement fournisseurs est une clé stratégique de tout projet de dématérialisation du processus P2P. La base fournisseur est en effet au cœur de tous les processus achats. Il est donc capital de disposer des informations les plus complètes et les plus pertinentes lors de la création de fiches fournisseurs. C’est même, pour certaines d’entre elles, une obligation légale depuis la loi Sapin II. En outre, garantir un onboarding de qualité, c’est s’assurer du bon déroulement du processus, notamment en ce qui concerne le délai de paiement ou la capacité des fournisseurs à répondre aux attentes de la chaîne d’approvisionnement du revendeur.

Tendre vers des solutions interopérables

Avec la dématérialisation du processus P2P, les tâches qui incombent autrefois aux entreprises clientes sont déportées sur le fournisseur. La difficulté est de les faire adhérer au nouveau processus pour qu’ils renseignent et mettent à jour sur le portail dédié les informations attendues en matière financière et administrative. Chaque client dispose en effet de sa propre plateforme, ce qui complique la tâche des fournisseurs. Dans la mesure du possible, il faut donc tendre vers des solutions interopérables pour simplifier les opérations de saisie par un point d’accès unique évitant une organisation administrative complexe et chronophage. Un portail spécifique peut aussi être créé pour établir une synergie entre les données de base des portails internes ou activer des portails spécifiques à certains flux.

Communiquer avec les fournisseurs

Pour réussir un onboarding de qualité, la communication est une étape majeure. Une bonne pratique consiste à créer une équipe dédiée à la relation fournisseur au sein de l’entreprise pour communiquer sur la solution et ses avantages et favoriser ainsi l’enrôlement et l’adoption des fournisseurs. Une charte indiquant les critères de sélection et les attentes en matière de processus achat peut également être mise à leur disposition sur le site de l’entreprise ou être communiquée directement aux candidats.

Nettoyer le référentiel fournisseurs en amont du projet

La qualité des informations collectées est essentielle. Avant la mise en œuvre d’une solution P2P, il faut avoir préalablement nettoyé et mis à jour les données disponibles du référentiel fournisseurs (IBAN, attestation de régularité fiscale, justificatif d’immatriculation, documents d’identité…). Faire appel à un sous-traitant spécialisé peut être une bonne solution car l’activité est chronophage. Une autre solution consiste à créer un interfaçage avec les API de l’Etat pour nettoyer la base, et notamment éliminer les fournisseurs dont les SIRET sont officiellement fermés. Ces API (api.gouv.fr) sont gratuites et facilement intégrables dans les outils internes de l’organisation. Certaines sociétés proposent également des services de compliance qui permettent d’écarter les fournisseurs sous le coup d’une procédure collective ou d’un redressement judiciaire.

Une pédagogie différenciée en fonction des fournisseurs

Tous les fournisseurs ne peuvent pas être responsabilisés sur la collecte des données. Il convient donc de mesurer leur maturité technique et digitale en fonction de leur taille et de leur secteur d’activité en prenant en compte le chiffre d’affaires réalisé et le volume de documents échangés. La classification des fournisseurs en fonction de ces critères permet la mise œuvre d’une pédagogie différenciée en matière de déploiement, de technologie mais également de communication. Il est par exemple recommandé de mettre en place une solution P2P avec des flux intégrés pour les fournisseurs stratégiques ayant une forte maturité technique et de mettre à disposition des fournisseurs moins équipés, ou occasionnels, un simple portail sans contraintes technologiques.

Privilégier une plateforme ergonomique et intuitive

La collecte, la validation, le contrôle et la gestion des informations des fournisseurs représentent des processus complexes. La construction d’une plateforme P2P et le portail partagé entre fournisseurs et acheteurs doit être ergonomique, facile à prendre en main et intuitif dans son utilisation.

La collaboration : la clé pour accélérer sa transformation

Fédérer les équipes internes pour casser les silos

Le succès d’un projet de dématérialisation du P2P repose sur la capacité interne de fédérer et de responsabiliser sur un même processus des équipes ayant des intérêts parfois divergents. C’est le cas, en particulier, des acheteurs et des comptables puisque les premiers administrent les commandes et la relation fournisseurs tandis que les seconds gèrent les factures. Pour réussir le déploiement de la solution, une bonne pratique consiste à créer une équipe P2P transverse ou une communauté de pairs organisée en réseau pour éliminer la « mentalité de silo » qui prévaut dans les services. Par ailleurs, il est capital que l’équipe chargée du projet puisse s’appuyer sur une gouvernance et un sponsorship fort de la Direction générale pour toutes les grandes étapes et les décisions importantes.

Evangéliser sur les bonnes pratiques

Le déploiement d’une solution P2P a en effet un impact crucial sur toute l’organisation. Pour faire adhérer les équipes en interne, un programme de formation efficace et une communication claire sont la clef d’une implémentation réussie. Des événements de type webinaire ou kiosque peuvent aider à vulgariser et à diffuser les principes du processus P2P pour que toutes les communautés se saisissent des enjeux, notamment en matière de délais de paiement ou de prévention de la fraude qui engagent l’image de l’entreprise. Pour être efficace, l’évangélisation aux bonnes pratiques doit s’installer dans la durée.

Le « name and shame » et “ l’employé modèle” pour booster les KPI

La méthode du Process mining permet notamment de fluidifier la coopération opérationnelle des différentes parties prenantes et d’homogénéiser les pratiques entre les sites et les directions tout en identifiant les causes des blocages. Les enjeux de chacun peuvent enfin être réconciliés sur la base d’indicateurs communs (conformité de l’engagement, conformité de la réception, délais de l’acheminement des factures, respect des délais de paiement), remontés tous les mois vers le Comex et la direction des risques. Diffusés dans les différents services, ils engagent les directeurs à challenger leurs collaborateurs sur les bonnes pratiques et à s’approprier le process. Pratiqué de façon bienveillante, le « name and shame » pousse ainsi l’ensemble des collaborateurs vers l’amélioration continue de ces indicateurs. Dans une approche différente, la mise en avant d’un collaborateur qui s’est particulièrement démarqué est une pratique efficace d’acculturation de sensibilisation des équipes. Par ailleurs, des objectifs peuvent être fixés aux DAF en introduisant des facteurs incitatifs. Une facture sans commande peut par exemple être facturée à un coût unitaire supérieur à une facture avec commande pour les pousser à mettre en place des plans d’action d’optimisation de leur process sur un critère objectif.

Le délai de paiement : un KPI prioritaire

Le principal KPI à surveiller est le délai de paiement puisqu’il est révélateur de la bonne conclusion du process. En outre, les contraintes réglementaires sont de plus en plus prégnantes. En effet, on constate une augmentation notable des amendes infligées par la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) pour retard de paiement…